东海航空的大财务战略

2017-11-27 15:05:43 首席财务官 郑伟 9650

东海航空的大财务战略

东海航空的大财务战略

虽然东海航空在客运领域并不具备明显的先发优势,但由于在货运领域积累了十几年的经验,也打造出了自身发展的“天时、地利、人和”。

资本的嗅觉总是最灵敏的。在上世纪90年代,航空业曾被巴菲特划入投资黑名单,并被他多次公开诟病--航空公司的股票是投资者的价值陷阱。但自从2016年开始,巴菲特集中买下了四家航空公司的大量股权,其中,全美市场份额第二的达美航空甚至进入了巴菲特持有市值最多的前十大公司当中。由此可见,航空业作为投资黑洞的历史正在被改写。国内航空业也是如此,有太多资本已经或正在涌向航空行业。

我国第一家民营航空公司——东海航空有限公司(简称“东海航空”)CFO何国艮在接受《首席财务官》采访中表示,虽然国内航空市场正拥有巨大的市场前景和较低的航空燃油价格等发展优势,但高投入、低回报和高风险的行业特点仍是资本在逐利过程中不可忽视的考量。

小步快跑

东海航空成立于2002年,是国内第一家中外合资航空运输企业。东海航空成立之初开展的是货运业务,在保持经营稳定发展的同时,一直在为客运业务上线积蓄潜力。2014年3月,借着民航业“对民营资本开放”和“进一步市场化发展”的政策东风,东海航空完成客运首航,成为一家客货并举的民营航空公司。2015年底,东海航空完成由货运转向客运的历史性飞跃,并实现了稳定、快速的发展。

据何国艮介绍,东海航空设立之初就看好国内和国际航空客运市场的发展前景,但是由于客运经营面临国家极其严格的市场准入条件和管控措施,东海航空不得已采取了“先货后客”的战略手段。航空产业的准入有着非常特殊的要求,可以概括为资金、安全和人员三个方面。何国艮解释说,首先,设立航空公司需要在飞机购买及租赁、飞行员队伍培养及飞机设备维护等方面进行巨额投资,因此,对投资人的资金实力要求很高。其次,飞行安全是航空公司的生存命脉,对于安全问题,航空公司不仅要主动努力提升自己的安全保障水平,还需通过非常严格的资质审查。最后是对人员配备的硬性规定,不仅对于飞行员队伍人数、资质有严格要求,还要有合格的机务维修队伍和运控人员队伍等专业人才的配备。开航以来近10年的民航货运经验,使得东海航空相较于其它民营航空公司拥有更为成熟且更为专业的管理体系和人才配备,为东海航空最终“货改客”的战略转型奠定了坚实基础。2013年底,民航局重新放开对新设航空公司的限制,调整企业准入等相关政策,从管理和安全运营的角度,对航司的保障能力、专业技术、人员配置等方面提出了更高的要求。东海航空及时把握住民航开放的大好时机,开启了客运业务。

东海航空以深圳为主运营基地,开通了北京、哈尔滨、南京、海口、重庆等多个城市的30多条航线。今年10月新开通深圳-富国岛、深圳-芭提雅客运国际航线,并申请自2017年11月起,开通深圳-达尔文(澳洲)往返客运洲际航线。何国艮将客运业务三年以来的运营状况描述为“小步快跑”。从2014年3月开始客运业务运营到现在,东海航空每年以5-6架飞机的进度引进飞机,目前机队规模达到18架,今年年底将达到19架。何国艮介绍说,东海航空之所以能保持快速发展,除了国内外客运市场空间巨大之外,从根本上来讲是与东海航空自身的优秀基因分不开的。一方面,自客运业务开航以来,东海航空一直保持着良好的安全记录,另一方面,则得益于东海航空对经营管理的高度重视。“实话说,在客运开航的第一年,公司承担了转型带来的巨大经营压力,同时在飞机引进、市场开拓、航线网络布局等方面的投入也是庞大的。不过上述经营压力均在预料之中,公司财务对这些压力及其伴随的风险都进行了有效把控。今年公司经营状况有了质的提升,已经打开了非常良好的经营局面。”

何国艮介绍说,东海航空已经制定了未来几年的战略拓展规划。一方面,民航行业是讲究规模效应的行业,所以东海航空采取相对科学的规划进行飞机引进工作。“针对未来几年,我们制定了每年至少引进六架飞机的规划。同时,我们也已经落实了引进宽体飞机的订单。到2020年,公司将力争达到40架飞机的规模。这在行业内是非常合理的水平,规模效应将初步体现。”另一方面,东海航空在经营方面也已经做好了相关准备。例如,去年取得了飞机C检维修能力资质,具备了对外承接维修服务的能力。此外,东海航空已经启动了模拟机中心建设,预计明年年初可以交付使用。未来,东海航空将形成深圳、北京双航空基地,配合国家“一带一路”发展战略,开拓“一带一路”沿线国际航线网络,真正落实“立足深圳,辐射中国,面向全球”的国际化发展战略。

战略制胜

目前,国内航空客运市场竞争激烈已是不争的事实。从企业背景看,既有大型国有航空公司,又有低成本航空公司。从商业模式看,主要分为低成本航空公司(简称LCC)和全服务型公司((Full Service Carrier) 。在何国艮看来,航空公司在商业模式上的定位界限正变得越来越模糊,“目前国内很多航空公司都采取双模式的运营方式,比如很多大航空公司也会针对不同航线和特定市场仅提供单舱服务航班。东海航空客运业务起步比较晚,最开始的目标就是‘让飞机坐满旅客并飞起来’,所以并没有对客运市场场景进行细分。”东海航空的主运营基地在深圳,客源非常充足,且未来仍有巨大的市场前景。“但是,随着民航客运市场竞争日趋激烈,我们也会进行相应调整。公司目前采取的是全服务型航空公司模式,从开航至今已持续四年。我们内部在不断进行探讨,未来可能会增加全经济舱服务的航班和航线。”何国艮解释说,东海航空正考虑未来引进全经济舱飞机并投入到旅游热点航线及对价格比较敏感但是对服务要求较低的航线中。“航空公司对旅客的定位与其自身航线、航班时刻和航程设计是息息相关的。从定位上来讲,我们不是低成本航空公司,而是传统的全服务型航空公司,主要旅客类型也是在变化的。随着公司航班时刻和航线资源越来越丰富,旅客也会更加呈现多元化。”

虽然东海航空在客运领域并不具备明显的先发优势,但由于在货运领域积累了十几年的经验,也打造出了自身发展的“天时、地利、人和”。从“天时”来讲,目前国内航空市场发展前景巨大。“国内人口流动大,但是与发达国家相比,人均乘机次数还是偏低的。这两年随着航空燃油价格的下跌,未来市场前景是巨大的,对航空公司来说是做大客运市场的好时机。”

在“地利”方面,东海航空的主运营基地位于深圳,无论是在经济转型还是城市活力方面,深圳一直走在全国前列。“我们占据了深圳市场这个好码头,具备了非常有利的发展因素。”

从“人和”的因素看,东海航空作为深圳东海集团有限公司旗下公司,资金实力不容置疑。更重要的是,除了公司内部培养起经验丰富的高管和核心团队之外,东海航空一直在不断吸引其他航空公司的专业技术人才,具备了明显的发展优势。“另外,公司设立之初就在内部机制上参照新加坡航空和港澳地区航空公司,组织架构趋向扁平化,整体机构设置更为精简,响应机制更加敏捷。”

目前,国内航空客运市场可以简单分为两大阵营。位于第一阵营的是国、东、南、海四大航空公司。他们成立时间早,占据了明显的先发优势。在此基础上,2004年至2006年间,民航局放开民营资本进入民航业,成立了包括春秋航空、吉祥航空在内的一批民营航空公司。“可以说,国内航空业发展到今天,竞争态势已经初步显现。但是随着行业快速发展,未来几年还会出现新的行业整合。”何国艮认为,新成立的航空公司良莠不齐,每家公司背后的股东实力和所处的主运营基地情况各异,未来出现新的行业整合是大概率事件。但她同时提醒说,“虽然现在国内许多资本在追逐航空市场的投资机会,但实际上航空市场依然是高投入、低回报的行业,同时还伴随着非常高的投资风险。” 

打造大财务

面对市场前景巨大但竞争激烈的国内航空市场,东海航空在公司经营战略上励精图治。战略上,为未来进入资本市场做积累和储备;战术上,强调稳健发展,继续扩充基地规模及与其相配套的设施和人力等方面的投入和建设。“公司尤其注重内部经营管理上的挖掘与提升。整个航空产业在经营层面上都对管理提出了非常高的要求。在保障安全的前提下,经营效率的高低和服务品质的优劣直接关系到效益的好坏。”

对于公司的CFO来说,如何在控制成本和提高盈利之间取得平衡,如何在积极参与市场竞争的同时又注重服务品质的提升、经营方式的创新都是必须面临的挑战。“作为航空行业的财务管理者,首先必须意识到航空服务链条相对比较长这个事实。从旅客开始登陆官网购买机票开始就已经开始与财务工作形成关联。所以,必须从面对用户的服务端开始,无论是网站架构还是用户体验,都要不断改善和提升。”

其次是服务流程方面。何国艮坦陈,东海航空的客运服务才运营三年时间,难免存在一些待改进的方面。“公司的内部制度需要不断梳理和完善。从财务角度讲,更多是从流程管理上进行端到端优化。一方面使流程更合理,让旅客有更好的体验,提升公司服务品质。二是从公司内部提高流程效率,助力业务成功。”

深入业务、了解业务一直是东海航空财务人员对自身的要求。以地面服务为例,从旅客购买机票开始,到值机、登机,甚至在空中飞行的过程中,旅客享受到的服务标准应该是怎样的,财务人员都要参与其中。另外,据何国艮介绍,对于公司内部各部门之间业务流程的衔接工作,东海航空目前正在进行ISO9001认证工作,同时邀请外部机构协助对公司内部流程进行梳理,以更大程度提高流程效率。“公司正处在快速成长和扩张的阶段,所以我们一方面要注重内部队伍发展,不仅是人数的增加,更重要的是从“人机比”配备角度达到精简、合理的目标;另一方面是加大信息化建设。如前所述,在官网建设上的投入以及内部几大运营系统,包括生产运营系统、财务管理系统及地面服务系统等正在进行比较大的整合。”何国艮强调,从财务的角度讲,对内部流程的优化有助于提升运营效率、降低成本;大力加强信息化建设,使内部规章制度与流程相吻合。通过以上工作,最终达到成本优化的目的。 

通过自己20多年在航空行业从事财务工作的经历,何国艮深知,对于航空公司这种大体量的公司来说,做好资金管理是极其重要的。“对于资金管理,我们会首先做好年度计划,针对未来的3-5年也都有相应的规划,对每一年的资金收支平衡进行预测。”其次,对于巨大的资金需求,东海航空也在融资渠道拓宽方面投入较多精力。“目前的融资渠道主要包括:引进传统银行作为战略合作伙伴;采取行业通行的做法——融资租赁;以及计划通过第三方渠道发行债券。下一步更将借助资本市场平台拓展融资渠道,确保运营资金的稳健和高效。”

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